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        降低成本在一定程度上相當于賺取利潤，作為制造型企業(yè)，在原材料的采購上面臨多個環(huán)節(jié)，那么在降低采購成本上都有哪些方法？曾經在跟某知名洗發(fā)水生產企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的？他說，我們要求所有的供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應商立即送過來。原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎？

    真正的“零”庫存

   聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了啊！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應商供給其他客戶也是這個價錢。我無語。他這種說法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現(xiàn)產品品質問題，而發(fā)生品質問題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵?，在相同的售價的前提下，如果供應商的成本增長，獲利自然會減少，當利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質的產品給它的客戶嗎？

    如何選擇供應商？

    所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過項目，感覺日資企業(yè)的模式值得大家去學習和思考。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物美價廉的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮就會看出問題所在。

    關注供應商的動態(tài)

    首先，企業(yè)要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。

    其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態(tài)，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。

    第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，供應商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產的進度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。

    只選擇一家供應商？

    站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應商因為要

應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。

    在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協(xié)助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協(xié)助供應商尋找降低成本的方法。筆者曾經為一家做電感、變壓器等產品的臺資企業(yè)做過項目，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會不定期來到這家工廠協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個月，直到降低成本為止。

    走入整個供應鏈的良性循環(huán)

    從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來，他們在對其產品進行定價或調價的時候就會有很大的自主權，更加靈活地應對市場的情況。所以在那家臺資企業(yè)服務的時候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中有一些產品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關系，哪家企業(yè)會接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。

    另一方面，也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產品的開發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發(fā)新的產品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等），提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應鏈的良性循環(huán)。

    總結起來，如果企業(yè)的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的價格；二、可以得到更周到的服務；三、可以得到更好的品質；四、可以得到更穩(wěn)定的交期；五、減少采購人員和溝通成本；六、減少檢驗成本（多數(shù)產品是免檢入庫的）；七、減少因為質量問題而導致的客戶抱怨和因此產生的損失；八、可以更好的配合市場策略……

    所以，如果只考慮減少自己企業(yè)的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業(yè)內部，要使企業(yè)產品更加有競爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。